Lufthansa-Konzern plant radikalen Machtentzug bei Tochtergesellschaften

Die Lufthansa-Gruppe bereitet einen massiven Umbau ihrer Konzernstruktur vor, der die Eigenständigkeit ihrer Premium-Airlines drastisch beschneiden würde. Nach internen Dokumenten, die bekannt wurden, sollen die Tochtergesellschaften Lufthansa Airlines, Swiss, Brussels Airlines und Austrian Airlines ab Anfang 2026 zentrale Kompetenzen an die Konzernzentrale abtreten müssen. Ein Schritt, der die bewährten Strukturen der einzelnen Fluggesellschaften fundamental verändern könnte.

Zentralisierung als neues Heilsversprechen

Die Konzernführung verspricht sich von der Neuorganisation "zufriedenere Passagiere" und "mehr Profit" - zwei Ziele, die in der Luftfahrtbranche traditionell schwer unter einen Hut zu bringen sind. Besonders brisant: Die einzelnen Airlines sollen die Kontrolle über ihre Kernbereiche verlieren. Netzplanung, Angebotssteuerung, Vertrieb und sogar die lukrativen Vielfliegerprogramme würden künftig zentral aus Frankfurt gesteuert.

Was den Marken bleibt, gleicht einer Entmachtung auf Raten: Sie dürften sich nur noch um das kümmern, was "den Gast an Bord betrifft" - im Klartext: Catering und Bordservice. Die stolzen nationalen Carrier würden damit zu reinen Ausführungsorganen degradiert, während die strategischen Entscheidungen in der Konzernzentrale getroffen werden.

Neue Machtstrukturen im Konzern

Vier sogenannte "Group Function Boards" sollen künftig das Sagen haben. Diese neuen Gremien, geleitet von Konzernvorständen und überwacht von Financial Controllern, würden sich um die Flughafen-Drehkreuze sowie die Bereiche Technologie, Personal und Finanzen kümmern. Eine Struktur, die verdächtig nach dem Aufbau eines bürokratischen Wasserkopfs aussieht - genau das, was die deutsche Wirtschaft in Zeiten globaler Herausforderungen am wenigsten braucht.

Schweizer Präzision und österreichische Gemütlichkeit ade?

Besonders pikant dürfte diese Entwicklung für Swiss und Austrian Airlines sein. Beide Gesellschaften haben sich über Jahrzehnte eine eigene Identität und treue Kundschaft aufgebaut. Die Schweizer sind stolz auf ihre Pünktlichkeit und ihren Service, die Österreicher auf ihre Gastfreundschaft. Diese nationalen Besonderheiten könnten im Zuge der Zentralisierung auf der Strecke bleiben.

"Ein Sprecher des Unternehmens bestätigte, dass gruppenweit daran gearbeitet werde, Effizienz, Profitabilität und Kundennutzen zu steigern."

Zu den Details wollte sich das Unternehmen erwartungsgemäß nicht äußern - ein klassisches Manöver, wenn unpopuläre Entscheidungen vorbereitet werden.

Der deutsche Zentralisierungswahn greift um sich

Diese Entwicklung fügt sich nahtlos in einen besorgniserregenden Trend ein: Immer mehr deutsche Konzerne opfern bewährte dezentrale Strukturen auf dem Altar vermeintlicher Effizienzsteigerungen. Was auf dem Papier nach Synergien aussieht, führt in der Praxis oft zu trägen Entscheidungsprozessen und dem Verlust regionaler Kompetenzen.

Die Lufthansa-Gruppe scheint aus den Fehlern anderer nichts gelernt zu haben. Statt auf die Stärken der einzelnen Marken zu setzen, wird der Gleichmacherei das Wort geredet. Ein Ansatz, der in einer Zeit, in der Kunden zunehmend Wert auf Individualität und regionale Identität legen, geradezu anachronistisch wirkt.

Was bedeutet das für die Fluggäste?

Während die Konzernführung von "zufriedeneren Passagieren" träumt, dürfte die Realität anders aussehen. Zentralisierung bedeutet in der Regel: längere Entscheidungswege, weniger Flexibilität vor Ort und ein Verlust an regionalem Know-how. Wenn künftig alle Entscheidungen über Frankfurt laufen müssen, könnte das für Passagiere in Wien, Zürich oder Brüssel spürbare Nachteile mit sich bringen.

Die Geschichte lehrt uns: Große zentralistische Strukturen neigen zur Trägheit. Sie reagieren langsamer auf lokale Marktbedürfnisse und verlieren den direkten Draht zum Kunden. In einer Branche, die von Servicequalität und Kundennähe lebt, könnte sich diese Strategie als fataler Fehler erweisen.

Im September soll über die konkreten Folgen für die Führungsebenen entschieden werden. Man darf gespannt sein, wie viele bewährte Führungskräfte der Tochtergesellschaften diesem Machtentzug zum Opfer fallen werden. Die Erfahrung zeigt: Bei solchen Umstrukturierungen verlieren oft genau jene ihren Einfluss, die den direktesten Kontakt zum operativen Geschäft und zu den Kunden haben.